2021年7月28日，由中指研究院广州分院、深圳分院主办的“2021物业行业·投后管理策略研讨会”在广州成功举办，三十余家优秀物业服务企业共聚一堂！本次研讨会主要围绕物业企业投后管理相关问题进行深入交流，并特邀碧桂园服务、雅生活集团、卓越商企、合景悠活等相关领导发表演讲，探究投后管理战略与战术，为各物业企业提供参考借鉴。
研讨会上，中指研究院广州分院总经理张化学先生作为主持嘉宾，首先对与会嘉宾表示热烈欢迎，并结合物业行业发展现状对会议主题进行解读，总结了当前物业企业的收并购规模与格局，指出投后管理难题，并逐一邀请演讲嘉宾分享真知灼见。
▍嘉宾观点
徐得尊先生
中指研究院物业事业部高级分析师
从四个维度理解物业行业投后管理：
一、什么是“管”。投后管理是投资生命周期“募、投、管、退”四步骤的重要一环，一旦物业股权投资项目确定，即正式进入投后管理阶段。投后管理包括投资协议执行、项目跟踪、项目管理与风险问题排查、开展增值服务、协助项目退出等方面，最具价值提升潜力，也能检验企业整合能力。投后管理一般有项目风险控制、提升企业价值、反哺投前三大作用。
二、什么是物业的“管”，为何要“管”。物业行业商业场景构建在与业主的日常交流基础之上，因此具备四大特殊性：投资周期方面，物业企业基于现实可行性和投资动机，“募投管”之后更期望将其纳入集团体系，“退”不是主要目标；前后端使命方面，投后反哺未来投前研究和尽调；团队方面，复杂一线问题需要具备丰富一线经验的业务团队；外部性方面，渴望潜在的协同效应。2021上半年，物业行业并购案例超40宗，交易金额过百亿，竞争激烈，企业急需构筑投后管理护城河。
三、如何确保“管”得好。制定投后管理战略目标，一方面需以最大化集团利益或市场价值为原则，另一方面可根据投资方规模与投资经验，以及被投资方区域位置、面积规模、经营效率和业务互补价值等进行优先级排序。能否按时保质完成目标，是判断投后管理成功与否的重要标准。
四、如何“管”。首先，把握控制权，完善组织架构，审慎尽调，避免拼盘式收购和对赌协议下的隐患；其次，跟踪职能部门指标，聘请第三方分部门、多维度评价业绩，结合集团走访，施行分层管理或交叉验证；再者，建设投后团队及负责人制度，战略上侧重协同效应的由业务负责，侧重单项目效益的则由财务把关；最后，适时创新方案，完善培训机制，加强文化认同，提升原团队专业能力和忠诚度，加速投后整合。
刘镇文先生
碧桂园服务副总裁、投资发展中心总经理
碧桂园服务做对外投资，既坚持高效决策下有质量的增长，符合投后管治逻辑，做到行稳致远，又设立专职投后组织，全程参与投前、投中、投后三大阶段投决，做到标准统一与投管并重，其中，投前阶段，参与标的公司筛选、风险评估；投中阶段，关注交易关键条款设计、投后管理模式策划；投后阶段，涉及资产安全、资产保值、资产增值。
碧桂园服务的投后管理实则囊括了全周期规划，从投前管理的尽职调查期、投决期、谈判签约期，到投后管理的交割期、首年融合期、2-3年深化发展期、4-6年投资回报期，再到持续发展或股权再变更。
聚焦到碧桂园服务的具体投后管理举措，核心在于三评估机制。签约满6个月时，对投资标的实行投资价值评估，总结经验教训，检验投资逻辑，复盘反哺投前；进入深化发展期时，对投资标的每半年实行综合运营评估，全面诊断，风险防控，提升标的健康度与成长性。
郑颖斌先生
雅生活集团战略投资中心总经理
2021年至今，物管行业收并购总金额及平均交易金额远超2020年，大整合后如何实现交易价值的最大化，达成美好预期已成新课题，当前投后整合主要面临五大现实挑战，包括文化理念差异、地域特质、业态多元、人才保留、风险管控。
战略层面，应尽早制定合并蓝图和体系架构，为投后整合提供清晰目标与方向，如订立整合宏愿与战略、确定整合风险及问题、确立并购所带来的协同效益、决定整合程度、派遣相应管理人员及建立内控机制、确定整合关键里程碑、定义整合管制机构及成立执行小组。
战术层面，针对投后整合采取不同管控模式，包括财务控制型、战略设计型、战略控制型、运营管理型，管控力度及成本递增。雅生活在此基础上，以分级管理形式，赋予各标的不同自主权限，呈现多维度的管控模式。
落地层面，投后整合面临四大维度拷问。第一，整合不能留待并购结束后，投前阶段适当引入投后并把握管控力度，有利于增加投资成功率；第二，明确用人策略及管控模式，稳定双方的预期；第三，人和文化的整合是关键，也是一个渐进的过程，需要创造条件、机会、趋势去达成；第四，不期望用激励解决一切问题，团队内的激励要适可而止，公司间的激励要制度创新，以信任和协同创造增量，而非分享存量，甚至竞争存量。
严国涛先生
卓越商企服务集团有限公司首席市场官
物业管理行业机会及困局明显。机会和优势方面，一是物业服务行业能解决大量的基层就业问题，也能响应国家共建美好生活的号召，政策持续向好，二是物业服务行业未形成既定的市场格局，未来长时间内大有可为；缺陷和挑战方面，一是充分竞争下的行业成本十分透明，物业服务企业需要通过发展增值服务来提高利润率，但面对的竞争对手却是京东、天猫、链家、贝壳、携程等垂直领域的优秀企业，二是人才匮乏及人工成本占比逐年递增。
回顾国际物业公司的发展历程可知，收并购是物业服务企业做大做强、市场地位发展的有力途径，也是行业发展的必经之路。收并购有风险，这也要求企业具备投后整合的风险控制能力。并购是否成功，80%取决于投前团队的协议质量，包括对协同发展机制、僵局解决机制，以及违约解决机制的制定。
发展是共识，是解决一切问题的基础和关键。业务发展能力的强弱是投后团队工作好坏与能力高低的根本，其中包括了是否能搭建全流程业务发展体系、梳理业务发展逻辑、为对方带来投资价值、赋能团队、提升总体竞争力等方面。
方舒阳先生
合景悠活集团投后管理部总经理
合景悠活通过收并购大幅丰富了商业、公建、智慧科技等产业布局，标的包括宜家创生、庆德物业、润通物业、雪松智联等企业，收并购思路清晰：看时机，果断出手；看布局，补足业态短板，兼顾区域平衡；看体量，关注中等规模以上企业，小体量企业的投后管理难度更大；看团队，看重能被市场验证的、长远的发展动能。
与雪松智联的共舞，是合景悠活与体量、人员、项目、规模较大的合作伙伴之间的平等共融合作。第一，聚焦赋能，助力成员企业业务成长，利用数字化平台等工具为企业成员减负，提升竞争力；第二，适度管控，管控尺度的坐标系，既有公司的管理规范，也有市场的固有规律，要有出错的胆量、容错的雅量以及纠错的力量，把握好制度和授权；第三，夯实基础，未来着力提升信息化、智能化、数字化，并提前布局人才储备，以应对庞大的管理体量；第四，排爆除险，风险可能来自企业自身管理水平潜在风险及市场化运行固有风险，需建立体系化的风险发现、风险排除、风险应对机制。
合景悠活根植于“开放兼容、共生共赢”的企业文化，确保标的业务持续长期稳定发展的情况下，充分尊重并保持其最大经营特色与亮点，发挥其长处，让其充分自由成长。
▍结语
中国物业行业发展40余载，在这快速发展的黄金时期，建设之路任重道远，其中更需要各优秀企业的交流共建，化零为整，共同推动行业发展再上新台阶，期待物业行业的下一个黄金十年！
作者：佚名
